控制庫存環(huán)節(jié) 效降低物流成本

利用‘牛奶取貨’或者叫‘循環(huán)取貨’的方式解決了這些問題。通過循環(huán)取貨，我們的零部件運輸成本可以下降30%以上。”這種做法的優(yōu)點是非常顯而易見的，同時這也體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售洫的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。與供應(yīng)商共贏，建立供應(yīng)鏈預(yù)警機制上海通用所有的車型國產(chǎn)化都達(dá)到了40%以上，有些車型已達(dá)到60%甚至更高。這樣可以充分利用國際國內(nèi)的資源優(yōu)勢，在短時間內(nèi)形成自己的核心競爭力。”所以，上海通用非常注意協(xié)調(diào)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。上海通用采取的是”柔性化生產(chǎn)，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個瑾的產(chǎn)品。如它可以在同一條生產(chǎn)流水線上同時生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較少的賽歐。

這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須保持時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。如此一來，最多也就是把這部分成本趕到上游供應(yīng)商那里，并沒有真正地降低整條供應(yīng)鏈成本。為了克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通溝通。我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，我們的生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，有滾動生產(chǎn)方式的前提下我們的產(chǎn)量在做不斷的高速，這個運行機制的核心要讓供應(yīng)商也要看到我們的計劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用。如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面有種原因造成問題，他也要給我們提供預(yù)警，這是一種又向的信息。萬一某個零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時候跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至全球的資源來做出響應(yīng)。”

如果沒有很好的供應(yīng)鏈，我們也不會有很好的生產(chǎn)。這就要求大家共擔(dān)風(fēng)險，共同享利，共同發(fā)展。”因為市場千變?nèi)f化，供應(yīng)鏈也是千變?nèi)f化的。對突發(fā)事件的應(yīng)變也是如此。比如美國9、11”事件以后，當(dāng)時上海通用在北美的進(jìn)口零部件就出現(xiàn)了問題，我們就啟運了‘應(yīng)急計劃’，一段時間內(nèi)我們不用海運，而是改用空運的方式。”再比如像伊拉克戰(zhàn)爭，通用看到戰(zhàn)爭爆發(fā)的可能性，并到了對其供應(yīng)鏈可能產(chǎn)生的影響，所以這段時間通往不盡可能的增加零部件的庫存，而且也預(yù)警所有的供應(yīng)商，讓他們對所可能受影響的原材料進(jìn)行庫存。在SARS期間，我們也在采取應(yīng)急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的。當(dāng)然我們也要同時保護(hù)供應(yīng)商的利益，不能把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到他們身上。供應(yīng)鏈歸根結(jié)底就是要貫徹一個雙贏的概念。”