控制庫存環(huán)節(jié) 有效降低物流成本

庫存是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)和重要組成部分，資料顯示，從1977年到2000年，典型的高科技公司庫存績效成倍增長，周轉(zhuǎn)資料從2.5次增加到了5次。一些科技公司，如蘋果和戴爾，現(xiàn)今其庫存的運(yùn)作時(shí)間甚至只有6－8天，這意味著，公司運(yùn)營其業(yè)務(wù)所需的庫存較二十年前減少了50%。到底是什么驅(qū)使這些公司不約而同降低庫存，在提高庫存周轉(zhuǎn)率方面不斷尋求更優(yōu)解呢？　

據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，即使在發(fā)達(dá)國家全年流通費(fèi)用的支出也占到GDP的10%。而我國由于流通技術(shù)水平低，流通效率低，物流成本高，每年全社會(huì)支出的流通費(fèi)用約占GDP的20%，達(dá)17880億元。而上述數(shù)據(jù)顯示在西方發(fā)達(dá)國家?guī)齑嬖谖锪鞒杀局姓枷喈?dāng)高的比例。這就是大公司紛紛通過庫存環(huán)節(jié)降低物流成本的原動(dòng)力。削減庫存帶來的經(jīng)濟(jì)效益也是十分明顯的：在美國制造業(yè)中，平均庫存成本占庫存價(jià)值的30%－35%。例如，如果一個(gè)公司的年庫存產(chǎn)品價(jià)值是2000萬美元，每年其庫存成本將超過600萬美元。這些成本由過時(shí)、保險(xiǎn)、機(jī)會(huì)成本等原因引起。

如果庫存量可減少到1000元美元，直接在賬面上反映，該公司可以節(jié)約300多萬美元。也就是說，減少庫存而節(jié)約的成本可看作是利潤的增加。同時(shí)高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品因?yàn)檫^時(shí)特別快和物流運(yùn)作條件要求高，其在華持有成本應(yīng)明顯高于一般企業(yè)產(chǎn)品。具體如何實(shí)現(xiàn)降低庫存，不同的企業(yè)有著不同的庫存政策。而各家為了獲得競爭優(yōu)勢，也紛紛推出獨(dú)一無二的絕招。下文列舉了通用的策略。

利用牛奶取貨的方式，降低庫存成本，上海通用目前有四種車型不包括其中的一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，還有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫存成本的呢？通用的部分零件，例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求，在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。

這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于零的庫存，省去大量的資金占用。有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做牛奶圈的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有材料，然后現(xiàn)返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商窮國返回的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是要么有自己的運(yùn)輸隊(duì)，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司，這種方式并不是根據(jù)需要來供給，有幾個(gè)方面的缺點(diǎn)：有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你，這樣就造成了庫存高，占地面積大。而且，不同供應(yīng)商的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面都會(huì)帶來各種各樣的問題，如果要想管好它，必須花費(fèi)很多的時(shí)間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用。